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Definición Preguntas del cuestionario Origen del riesgo Posibles intervenciones

Realizar una cantidad o carga de trabajo dentro de un tiempo determinado.

Una carga excesiva se percibe como trabajo que no se puede realizar dentro del tiempo asignado.

  • ¿Tiene que trabajar muy rápido para entregar tareas solicitadas en poco tiempo?
  • ¿La distribución de tareas es irregular y provoca que se le acumule el trabajo?
  • ¿Tiene tiempo para tener al día su trabajo?
  • ¿Se retrasa en la entrega de su trabajo?
  • ¿Puede hacer su trabajo con tranquilidad y tenerlo al día?
  • ¿Tiene tiempo suficiente para hacer su trabajo?
  • ¿Tiene que quedarse después de la hora de salida para completar su trabajo?

Falta de personal, mala estimación de los tiempos de cada proceso de trabajo, mala planificación, distribución desequilibrada de tareas entre los trabajadores/as.

Remuneración por metas (sueldo variable mayor que el fijo).

Métodos o procesos de trabajo ineficientes que obligan a realizar tareas extras.

Exceso de tareas de registro y control (llenar formularios) por sobre el trabajo productivo.

Máquinas y herramientas deficientes, viejas, inadecuadas; materiales inadecuados o en mal estado.

  • Rediseñar los procesos de trabajo en conjunto con los interesados.
  • Distribuir las cargas de trabajo de manera equitativa entre las personas y de acuerdo al perfil de cargo (asignación justa y participativa de tareas).
  • Revisar las cargas de trabajo de manera trimestral con los propios interesados de manera participativa. Planificar las metas y objetivos con anticipación permite que los trabajadores/as puedan organizar sus tareas.
  • Estimar la posibilidad de aumentar la planta, dotación o número de trabajadores.
  • Estimar la posibilidad de automatizar algunos procesos.
  • Organizar las demandas de usuarios o clientes para que no sobrepase la capacitad de respuesta de la organización.
  • Mejorar la calidad y eficiencia de las máquinas, herramientas y materiales que se utilizan.
  • Destinar horas de trabajo para dar respuesta a posibles contingencias que puedan ocurrir en aquellos trabajos que se sepa expuestos a ellas.
  • Asegurar la entrega de capacitaciones y conocimientos adecuados a las personas para que puedan desarrollar su trabajo en los tiempos asignados
  • Contemplar la adecuada duración y frecuencia de las pausas y el tiempo de descanso de acuerdo con la carga de trabajo.

Exigencias sobre diferentes procesos mentales (atención, memoria, decisiones) y responsabilidad por las consecuencias de lo que se hace.

  • En su trabajo, ¿tiene usted que controlar o estar atento a muchas situaciones a la vez?
  • En su trabajo, ¿tiene que memorizar muchas cosas?
  • ¿Su trabajo requiere que sea capaz de proponer nuevas ideas?
  • En su trabajo, ¿tiene usted que tomar decisiones en forma rápida?
  • En su trabajo, ¿tiene usted que tomar decisiones difíciles?
  • ¿Tiene que tomar decisiones que son importantes para su lugar de trabajo?
  • El trabajo que usted hace, ¿puede tener repercusiones importantes sobre sus compañeros, clientes, usuarios, máquinas o instalaciones?
  • En su trabajo, ¿tiene que manejar muchos conocimientos?

Existe una divergencia entre altas exigencias técnicas o de conocimientos de una tarea junto a una baja capacitación del personal.

No son exigencias que en sí mismas sean negativas o positivas, sino que dependerá de la capacitación que haya recibido la persona y de la posibilidad de controlar su propio trabajo

  • Explorar las necesidades de capacitación que tengan los trabajadores/as (cuestionario, preguntas personales, reuniones efectivas).
  • Planificar capacitaciones sistemáticas en procesos considerados críticos.
  • Ajustar las exigencias de los procesos a las capacitaciones que reciban los trabajadores/as o capacitar debidamente a los equipos sobre los procesos de trabajo.
  • Definir las responsabilidades por las consecuencias de las acciones dentro de los procesos de trabajo.
  • Definir claramente el margen de autonomía para tomar decisiones rápidas. Se relaciona con el respaldo de la jefatura y/o el apoyo social organizacional frente a alguna decisión tomada en el desempeño de sus tareas.
  • Contar con instalaciones de trabajo adecuadas y confortables que permitan al trabajador/a mantener la concentración en el desarrollo de las tareas encomendadas.
  • Contemplar espacios para reuniones entre equipos de trabajo y/o entre miembros de un mismo equipo de trabajo para discutir, intercambiar ideas y planteamientos para enfrentar nuevas tareas, desafíos o actualización de procesos de trabajo, metas u objetivos.
  • Establecer, difundir y fomentar el uso de los canales de comunicación y redes de apoyo técnico para la toma de decisiones, sobre todo en aquellos cargos en que éstas tienen un alto impacto a nivel de los procesos y/o de toda la organización.
  • Incorporar herramientas tecnológicas que faciliten el desarrollo de labores.

Exigencia de utilizar los sentidos, en especial la vista, con una alta atención y alerta a los detalles.

  • ¿Su trabajo requiere mucha concentración?
  • ¿Su trabajo requiere mirar con detalle?
  • ¿Su trabajo requiere atención constante?
  • ¿Su trabajo requiere un alto nivel de exactitud?

La mayoría de los trabajos tienen altas exigencias sensoriales, que se pueden agravar si las condiciones ambientales no son las adecuadas (por ejemplo, mala iluminación).

  • Mejorar las condiciones de iluminación de los recintos donde se trabaja
  • Promover y resguardar que las jornadas de trabajo (ya sea vía presencial o remota), le permitan a la persona tener descansos durante la jornada
  • Asegurar la disposición de equipos de trabajo en buen estado y espacios confortables para poder realizar el trabajo encomendado en óptimas condiciones tanto de manera presencial como remota
  • Utilizar elementos ergonómicos en los puestos de trabajo, principalmente alza pantallas y apoya pies
  • Realizar evaluaciones de los factores físicos y ambientales en el trabajo (por ejemplo: de temperatura, humedad y ruido)
  • Entregar y asegurar la utilización de los elementos de protección personal en tareas críticas

Las exigencias emocionales demandan nuestra capacidad para entender la situación de otras personas, sobre todo cuando esas personas están a su vez con emociones intensas. Por ejemplo, la atención de víctimas de violencia o violación sexual, personas que pierden una persona querida, o que pierden su trabajo o han sufrido un accidente grave o amputación, o saben que tienen una enfermedad incurable, o adultos y niños en situación social crítica, o con problemas con la justicia. En todos estos casos se produce una alta demanda emocional sobre el(la) trabajador(a) lo que ocasionalmente puede llevar a confundir sus sentimientos personales con las demandas de los usuarios.

  • ¿Hay en su trabajo momentos y/o situaciones que le producen desgaste emocional?
  • En general, ¿considera usted que su trabajo le produce desgaste emocional?

Es frecuente en ocupaciones que prestan servicios directos a las personas (trabajo social, justicia, salud, educación, atención de público en oficinas de reclamos o cobranza).

No son riesgos que se puedan eliminar dado que es parte de la naturaleza del trabajo, pero sí es posible capacitar a los trabajadores/as, otorgar tiempos o actividades especiales para la recuperación, y afrontar de mejor manera estas situaciones cotidianas.

El riesgo también se asocia con la carga de trabajo (tiempos y ritmo de trabajo) y con la posibilidad de controlar los tiempos de exposición a las demandas emocionales por parte del trabajador/a.

  • Capacitación periódica en el manejo de las emociones propias ante situaciones de exigencia emocional de los usuarios.
  • Talleres de expresión o manejo emocional de manera periódica.
  • Tiempos de descanso especiales para algunas tareas de alta exigencia emocional en particular y disposición de espacios adecuados para realizar estas pausas.
  • Turnos rotatorios entre actividades de alto impacto emocional y otras de menor impacto. Los turnos deben conversarse y acordarse con los propios trabajadores/as.
  • Distribuir de manera consensuada trabajadores/as sin experiencia junto a otros con mayor experiencia que puedan ejercer un rol de tutores.
  • Establecer instancias planificadas y protegidas de encuentros de los trabajadores/as que atienden público, que les permita el intercambio de experiencias y emociones experimentadas en el desempeño de sus funciones. Instancias que deben contar con el apoyo técnico activo de los responsables de la gestión y desarrollo de las personas de la organización.
  • Contar con una adecuada infraestructura física que le permita al trabajador/a enfrentar de manera segura y tranquila situaciones complejas con clientes o usuarios (ejemplo: barrera física que permita mantener la distancia con usuario o cliente).
  • Disponer de un protocolo de actuación en caso de que el/la trabajador/a se enfrente a una situación compleja o críticas con usuarios o clientes. El protocolo debe facilitar el apoyo al trabajador/a, por parte de la jefatura y la estructura organizacional.
  • Entrenar a las jefaturas de los equipos que se exponen a situaciones de alta demanda emocional para que puedan orientar, apoyar y acompañar a sus equipos en el desempeño de sus tareas.
  • Realizar al menos dos actividades anuales de autocuidado a los integrantes de los equipos expuestos a un nivel alto para esta dimensión.
  • Cuando sea posible, estimar la implementación de sistemas informáticos más eficientes y cercanos para los usuarios que permitan la realización del trámite o atención de manera virtual.

En teoría la exigencia de esconder emociones se refiere a todas las emociones básicas (rabia, tristeza, miedo, asco, alegría, sorpresa).

En la práctica la emoción que más se exige esconder por “razones profesionales” (junto a las opiniones que la acompañan) es la rabia, que usualmente es provocada por comportamientos agresivos tanto de usuarios como de compañeros de trabajo.

También puede experimentarse como disimulo de la vergüenza cuando se deben realizar actividades que están en contradicción con los valores del trabajador/a (por ejemplo, comunicar noticias desmoralizadoras para el usuario como comunicarle que su reclamo no está resuelto o el rechazo a una solicitud largamente esperada, el término de un beneficio, el cambio en las condiciones de

  • En su trabajo, ¿tiene usted que guardar sus opiniones y no expresarlas?
  • En su trabajo, ¿tiene usted que guardar sus emociones y no expresarlas?

Puestos de trabajo en contacto directo con personas. Son exigencias que forman parte de la tarea y no pueden ser eliminadas.

En ocasiones se asocia a la relación con superiores o incluso con compañeros de trabajo, con proveedores o con clientes internos de las empresas (personas de otros departamentos), o ante políticas de mala gestión de personal, liderazgos autoritarios, o condiciones de trabajo abusivas

  • Capacitación periódica para el desarrollo de estrategias de protección y afrontar las exigencias y agresiones deusuarios/as.
  • Hacer turnos consensuados para la atención directa de usuarios y modificar los tiempos de exposición total.
  • Realizar intervenciones destinadas a mejorar las relaciones personales, cambiar los estilos de liderazgo o las, condiciones abusivas de trabajo. Estas se volverán a comentar en los subdimensiones correspondientes.
  • Proporcionar elementos de protección personal en aquellas situaciones donde se exponga al trabajador a agresiones de los usuarios. Su diseño y utilización debe ser consensuado con los trabajadores/as que experimentan las situaciones de riesgo.
  • Implementar oficialmente un espacio protegido en el que las personas puedan expresar sus sentimientos y opiniones respecto de la organización del trabajo o de la conducción de los equipos por parte de las jefaturas.
  • Contar con manual interno de buenas prácticas de atención a clientes internos y externos, donde se detallen conductas esperadas ante diversas situaciones y el manejo frente a problemáticas de alta complejidad. Los clientes deberían ser informados de este manual y de sus derechos y deberes.
  • Contar con un mediador/a para atender diversos temas de conflicto al interior de la organización y que este procedimiento sea realizado de manera confidencial.

Es el margen de decisión o autonomía que tiene el(la) trabajador(a) respecto al contenido (lo que se hace) y las condiciones de trabajo (cómo se hace). Incluye decidir la secuencia o el orden en que se realizan las tareas, qué métodos se van a utilizar, la cantidad de trabajo que se puede realizar, los horarios, la elección de compañeros

  • ¿Otras personas toman decisiones sobre sus tareas?
  • ¿Tiene poder para decidir sobre el ritmo al que trabaja?
  • ¿Puede escoger a quién tiene como compañero/a de trabajo?
  • ¿Tiene poder para decidir sobre la cantidad de trabajo que se le asigna?
  • ¿Tiene poder para decidir sobre el horario en el que trabaja?
  • ¿Tiene poder para decidir sobre la calidad del trabajo que usted tiene?
  • ¿Tiene poder para decidir sobre el orden en el que realiza sus tareas?

Trabajos o protocolos de trabajo muy estructurados (ejemplo: cadenas de producción), liderazgo rígido con escasa disposición para aceptar modificaciones, sistema de turnos inflexible.

Grado de participación del trabajador/a en las decisiones críticas de su tarea cotidiana, en particular sobre la cantidad de trabajo que debe realizar, los métodos más adecuados, el ritmo al que trabaja, los compañeros de labor, la elección de herramientas.

  • Establecer instancias que permitan la participación de los trabajadores/as en aquellas decisiones que involucran su propio desempeño (ejemplo: círculos de calidad, coordinación de turnos, etc).
  • Definir con claridad cuáles elementos de la organización del trabajo pueden ser modificados por cada trabajador/a (ejemplo: secuencia de las tareas, selección de compañeros, cantidad de trabajo asignada, cantidad de trabajo a realizar por hora o por día, método de trabajo, elección de herramientas).
  • Establecer liderazgos orientados al diálogo con sus equipos, para que exista confianza mutua para la delegación de las tareas como en el cumplimiento de las metas y objetivos de una y otra parte.
  • Reuniones periódicas para revisar de manera participativa las cargas de trabajo y adaptarlas cuando sea necesario.
  • Instaurar mecanismos para que las personas pueden presentar mejoras sobre el funcionamiento organizacional en general

Posibilidad de interrumpir momentáneamente la tarea, sea para un descanso breve, para atender obligaciones personales o para tomar vacaciones. Esta dimensión complementa la de influencia.

  • ¿Puede decidir cuándo hacer un descanso?
  • ¿Puede tomar las vacaciones más o menos cuando usted quiere?
  • ¿Puede dejar su trabajo un momento para conversar con un compañero o compañera?
  • Si tiene algún asunto personal o familiar, ¿puede dejar su puesto de trabajo al menos una hora, sin tener que pedir un permiso especial?

Inflexibilidad de los horarios, inflexibilidad de las normas, alta carga de trabajo asignada, liderazgo excesivamente autoritario, carencia de calendarios claros para la entrega de tareas realizadas.

  • Evaluar los tiempos de trabajo (horarios, descansos, entradas y salidas) y definir con claridad qué parte de estos tiempos puede ser definida por el propio trabajador/a.
  • Definir de manera precisa y participativa cuántos descansos se dispondrá durante la jornada, y de cuánto tiempo será cada uno.
  • Evaluar y definir en forma participativa las normas sobre interacción social durante la jornada.
  • Calendarizar las entregas de tareas de manera clara y equitativa para todos/as.
  • Consultar a los trabajadores/as sobre qué normas es posible modificar y de qué manera.
  • Respetar los horarios y jornadas de trabajo asignados
  • Fijar criterios y procedimientos de permisos, pausas y descansos y que éstos sean conocidos y respetados por las jefaturas para su otorgamiento y administración ante las realidades particulares de cada equipo de trabajo.
  • Planificar oportunamente el periodo de feriado legal (vacaciones) y respetar las fechas acordadas

Oportunidades que ofrece el trabajo para poner en práctica y desarrollar los conocimientos y habilidades que tiene la persona, y el grado de monotonía de la tarea.

  • ¿Su trabajo es variado (tareas diferentes y diversas)?
  • ¿Su trabajo requiere un alto nivel de especialización (conocimientos específicos, experiencia)?
  • ¿Tiene que hacer lo mismo una y otra vez, en forma repetida?
  • ¿Su trabajo requiere que tenga iniciativa?
  • ¿Su trabajo permite que aprenda cosas nuevas?
  • ¿La realización de su trabajo permite que aplique sus habilidades y conocimientos?
  • ¿Su trabajo le da la oportunidad de mejorar sus habilidades técnicas y profesionales?

Mayor riesgo asociado a trabajos monótonos, repetitivos, sin variedad.

Se asocia a la influencia, es decir, a la posibilidad de controlar la tarea por parte del trabajador. Menor influencia significa menores posibilidades de desarrollo.

Trabajos complejos, de mayor exigencia, permiten desarrollo personal siempre que vayan asociados a capacitación y mayor influencia.

  • Mantener una evaluación constante de las habilidades de cada trabajador/a.
  • Realizar capacitaciones periódicas sobre todo en aquellos aspectos críticos de la organización.
  • Distribuir las capacitaciones con un criterio que sea público y accesible para todos (evitar los favoritismos).
  • Establecer rotaciones por los trabajos más repetitivos o desagradables.
  • Diseñar un mecanismo para recibir recomendaciones de cada trabajador/a a propósito de cómo mejorar el trabajo (buzón, correo, círculos de calidad).
  • Establecer espacios de aprendizaje entre trabajadores/as con mayor y menor experiencia para desarrollar nuevas competencias, habilidades y conocimientos.
  • Generar un programa de perspectivas de carrera o de movilidad dentro de la organización que permita el aprendizaje en nuevas áreas y que tengan como objetivo la promoción a nuevos cargos o mejores cargos (desarrollo profesional).
  • Realizar campaña anual o semestral en la cual los trabajadores presenten iniciativas para mejorar el trabajo que se desarrolla en la organización y ejecutar las mejores iniciativas.
  • Otorgar facilidades de tiempo y horario para trabajadores que necesiten y quieran capacitarse por su cuenta en temas relacionados a su actividad laboral o no

Relación que establece el trabajador con valores o fines de su trabajo que trascienden el fin más inmediato del ingreso económico. No se refiere a la relación del trabajador con la empresa / institución. Normalmente es una fuente de fortaleza para los trabajadores.

Suele estar asociado al valor social del trabajo (“mi trabajo sirve a otros”). Un alto sentido del trabajo facilita afrontar las exigencias del mismo.

  • Las tareas que hace ¿tienen sentido para usted?
  • Las tareas que hace ¿le parecen importantes?
  • ¿Se siente comprometido con su profesión u oficio?

Trabajos en los que no se percibe un sentido trascendente, tareas en las que no se aprecia un objetivo, o que tienen valor solo para una determinada persona y no para otras.

  • Hacer un catastro de cuáles son las tareas que tienen menor sentido en el centro de trabajo, para enriquecerlas o rediseñarlas o para explicar cuál es la importancia de esa tarea para la empresa.
  • Socializar las metas y la percepción social de la empresa / institución (misión / visión) porque influyen en el sentido del trabajo.
  • Generar grupos de discusión en las unidades de trabajo en torno al sentido del trabajo.
  • Explicar e informar a cada trabajador/a la importancia y relevancia que tiene para la organización las funciones que realiza.
  • Difundir noticias, comunicados, videos y/o imágenes que conecten a los trabajadores/as con la relevancia social del rol que cumplen

Identificación de cada persona con la empresa o institución en general. No se refiere al contenido del trabajo en sí. Es una dimensión opuesta y complementaria a la de sentido del trabajo

  • ¿Le gustaría quedarse en la empresa o institución en la que está para el resto de su vida laboral, manteniendo las condiciones personales y laborales actuales?
  • ¿Habla con entusiasmo de su empresa o institución?
  • ¿Siente que los problemas en su empresa o institución son también suyos?
  • ¿Siente que su empresa o institución tiene una gran importancia para usted?
  • Percepción de la empresa / institución como ajena a los intereses del trabajador/a.
  • Escaso compromiso percibido de la alta autoridad.
  • Escasa participación del trabajador/a en las decisiones de trabajo que más lo involucran (ejemplo: carga de trabajo, métodos y calidad de lo que se hace, horarios, interferencia con su vida familiar o privada).
    • Entregar condiciones dignas y justas a los trabajadores/as suele ser la mejor manera de lograr su compromiso con la organización.
    • Realizar encuentros en los que la empresa o institución muestre sus objetivos.
    • Realizar difusión por parte de la alta autoridad acerca de la misión y visión de la empresa / institución.
    • Tener visibles la misión y visión de la empresa / institución.
    • Establecer círculos de calidad en los que los trabajadores/as discutan y propongan maneras de mejorar la calidad del trabajo.
    • Establecer métodos participativos (talleres, encuestas) que mejoren el atractivo de la organización para los trabajadores.
    • Contar con jefaturas entrenadas en liderazgo adaptativo, a menudo tiene impactos positivos en los equipos y en el compromiso y sentido de pertenencia de los trabajadores/as con la organización.
    • Promover instancias de integración y participación de los trabajadores/as en el aporte de la organización a la comunidad.

    Grado de definición de las acciones, responsabilidades y recursos disponibles en la tarea asignada.

    • ¿Sabe exactamente qué margen de autonomía (decisión personal) tiene en su trabajo?
    • ¿Su trabajo tiene objetivos o metas claras?
    • ¿Sabe exactamente qué tareas son de su responsabilidad?
    • ¿Sabe exactamente qué se espera de usted en el trabajo?

    Falta de definición de las tareas y responsabilidades de un/a trabajador/a, tanto del trabajo propio como de los compañeros/as y superiores.

    • Definir los roles de cada trabajador/a (perfil de cargo), sobre todo en aquellos grupos o unidades donde la medición del subdimensión resultó con mayor riesgo.
    • Disponer de los perfiles de cargo de manera pública y accesible para todos los miembros de la organización.
    • Revisar, con participación de los trabajadores/as, los perfiles de cargo y actualizarlos al menos de manera anual.
    • Comunicar oportunamente las tareas y funciones que son responsabilidad de cada miembro de la organización.
    • Realizar inducción formal a todas las personas que ingresen a la organización, además de entregarles los perfiles de cargo correspondientes.
    • Las jefaturas deben conocer exactamente cuáles son las funciones de cada persona del equipo y asignar tareas de acuerdo a ello.
    • Las jefaturas deben planificar de manera participativa las metas y objetivos del equipo en general y de cada integrante en particular.
    • Las evaluaciones de desempeño deben realizarse de acuerdo a pautas previamente establecidas y conocidas para todas las partes. Estas instancias deberían contar con retroalimentación desde los trabajadores/as a las jefaturas.
    • Realizar programas de desempeño anual, tipificando metas y objetivos específicos de cada cargo.
    • Desarrollar manual de consulta respecto a la forma de ejecutar los procedimientos organizacionales

    Exigencias contradictorias que se presentan en el trabajo que pueden generar conflictos de carácter profesional o ético, cuando las exigencias de lo que hay que hacer son diferentes de las normas y valores personales.

    • ¿Debe hacer o se siente presionado a hacer cosas en el trabajo que no son aceptadas por algunas personas?
    • ¿Se le exigen cosas contradictorias en el trabajo?
    • ¿Tiene que hacer tareas que usted cree que deberían hacerse de otra manera?
    • ¿Tiene que realizar tareas que le parecen innecesarias?
    • ¿Tiene que hacer cosas en contra de sus principios y valores en el trabajo?

    Afrontar tareas con las que se está en desacuerdo, realizar dos tareas contrapuestas, recibir órdenes contradictorias, estar obligado a tareas que se perciben en contradicción con la ética o la moral.

  • Realizar grupos de conversación periódicos donde se puedan aclarar los conflictos de rol que se evidenciaron.
  • Establecer definiciones claras de los roles y responsabilidades en el trabajo.
  • Contar con un procedimiento formal sobre qué se debe hacer y dónde se debe acudir cuando una persona se ve enfrentado a situaciones contradictorias, en especial, aquellas que se relacionan con los principios y valores personales v/s organizacionales o de jefaturas.
  • Establecer un comité que fiscalice e investigue situaciones que puedan generar conflictos éticos.
  • Capacitar a jefaturas, supervisores y trabajadores/as en el trato justo y respetuoso al interior de la organización y la acción conjunta para mejorar condiciones de trabajo que puedan genera incertidumbre y conflictos éticos en la toma de decisiones.
  • Contar con un organigrama de la organización detallado y que éste sea debidamente difundido a toda la organización.
  • Disponer de canales confiables y seguros de comunicación y escucha a los cuales los trabajadores/as puedan acudir cuando se enfrenten a situaciones contradictorios que suelen ser exigidas por las jefaturas. El área responsable de recibir este tipo de casos debe contar con el respaldo directivo o gerencial para poder intervenir en este tipo de conflictos.
  • Contar con un código de ética en el que se aborden situaciones críticas que pudieran ocurrir al interior de la organización y la forma de abordarlos. Este código debe ser conocido por todos los miembros de la organización.
  • Generar una política de buen trato y luego capacitar a todos los miembros de la organización en esta política
  • Conductas y atributos del jefe o supervisor directo que permiten juzgar su valor como líder. Incluye la capacidad de dirimir conflictos, planificar y distribuir el trabajo en forma ecuánime, preocupación por el bienestar de sus subordinados y habilidades de comunicación.

    Dimensión vinculada al apoyo social de superiores

    • Sus jefes directos, ¿se aseguran de que cada uno de los trabajadores/as tiene buenas oportunidades de desarrollo profesional? (perfeccionamiento, educación, capacitación)
    • Sus jefes directos, ¿planifican bien el trabajo?
    • Sus jefes directos, ¿resuelven bien los conflictos?
    • Sus jefes directos, ¿se comunican (bien) de buena forma y claramente con los trabajadores/as?
    • Sus jefes directos, ¿le dan importancia a que los trabajadores/as estén a gusto en el trabajo?
    • Sus jefes directos, ¿asignan bien el trabajo?

    Jefes con escaso liderazgo, liderazgos autoritarios o desapegados ("dejar hacer"), escasa planificación del trabajo, favoritismo, mala comunicación de los jefes con sus equipos.

    • Evaluar y modificar el tipo de liderazgo que se ejerce por supervisores o jefes; capacitar a los supervisores en formas menos autoritarias de dirigir el trabajo.
    • Elaborar protocolos internos y desarrollar una política o un programa de formación en liderazgo
    • Jefes y autoridades deben estar presentes en la actividad cotidiana del centro de trabajo. Ejemplo: política de “puertas abiertas” de la Dirección, visitas periódicas a los trabajadores/as en sus áreas de trabajo
    • Capacitación a las jefaturas en técnicas de liderazgo participativo y técnicas de resolución de conflictos
    • La empresa / institución (a través de la más alta autoridad) expone públicamente su compromiso con el bienestar de quienes son parte de la organización
    • Hacer conocida la política de administración de personal (reglamento interno, manual de buenas prácticas, normas de convivencia, no discriminación, protocolo para prevenir el acoso laboral y sexual, etc)
    • Evaluaciones, al menos, de manera semestral a las jefaturas de todo nivel jerárquico. Estimar la posibilidad de implementar evaluaciones con retroalimentación por parte de los equipos de trabajo o subordinados.
    • Implementar indicadores de evaluación para jefaturas no sólo de nivel cuantitativo y enfocado a metas de cumplimiento administrativo/ productivo sino también incluir indicadores orientados a habilidades de liderazgo, resolución de conflictos, ausentismo, accidentabilidad, etc
    • Revisar y difundir procedimientos de reconocimiento por parte de las jefaturas en las distintas áreas de la institución.
    • Establecer protocolo de prevención del acoso laboral.

    Atributos tanto del jefe directo como de la organización en general que posibilita recibir el tipo de ayuda e información que se necesita y en el momento adecuado para realizar el trabajo.

    Significa disponer de la información adecuada, suficiente y a tiempo para poder realizar de forma correcta el trabajo y para adaptarse a los cambios (futuras reestructuraciones, nuevas tecnologías, nuevas tareas, nuevos métodos y asuntos parecidos).

    • ¿En su empresa o institución se le informa con suficiente anticipación de los cambios que pueden afectar su futuro, tanto laboral como personal?
    • ¿Recibe toda la información que necesita para realizar bien su trabajo?
    • ¿Su superior habla con usted acerca de cómo lleva a cabo su trabajo?
    • Su superior directo, ¿está dispuesto a escuchar sus problemas en el trabajo?
    • ¿Recibe ayuda y apoyo de su superior directo?

    Falta de información, comunicaciones centradas en cuestiones superfluas, comunicación de temas irrelevantes para el trabajo cotidiano. Falta de apoyo y de direcciones claras sobre el trabajo que se realiza. Falta de apoyo y de preparación para afrontar cambios.

  • Establecer políticas claras sobre no discriminación, trato justo, y justicia organizacional.
  • Estímulo y capacitación a los supervisores para que demuestren preocupación por aspectos personales, laborales y cotidianos de sus equipos.
  • La autoridad, se interesa, investiga y conoce los aspectos del trabajo que a las personas les parecen más relevantes.
  • Preparar y comunicar con anticipación los cambios en la empresa / institución.
  • Desarrollar estrategias de comunicación interna con temas relevantes para el trabajo y para el bienestar de los trabajadores/as.
  • Incorporar en el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad un marco normativo que prevenga un comportamiento ofensivo o violento de parte de superiores y que, en caso de presentarse, serán tratados con rapidez y proporcionalidad.
  • Formar a las jefaturas en materias de derechos fundamentales.
  • Jefes y autoridades deben estar presentes en la actividad cotidiana del centro de trabajo. Ejemplo: política de "puertas abiertas" de la Dirección, visitas periódicas a los trabajadores/as en sus áreas de trabajo.
  • Relaciones con los compañeros de trabajo que se expresan tanto en formas de comunicación como en la posibilidad de recibir ayuda para realizar el trabajo en el momento adecuado, así como el sentido de pertenencia a un equipo

    • ¿Con qué frecuencia habla con sus compañeros/as sobre cómo lleva a cabo su trabajo?
    • ¿Con qué frecuencia sus compañeros/as están dispuestos a escuchar sus problemas en el trabajo?
    • ¿Con qué frecuencia recibe ayuda y apoyo para el trabajo de sus compañeras/os?
    • ¿Hay un buen ambiente entre usted y sus compañeros/as de trabajo?
    • Entre compañero/as ¿se ayudan en el trabajo?
    • En su trabajo, ¿siente usted que forma parte de un grupo o equipo de trabajo?

    Relaciones competitivas entre compañeros/as, prácticas de gestión de personal que favorecen la competencia entre compañeros/as, arbitrariedad o falta de transparencia en la asignación de permisos, premios, bonos, que favorecen a algunos trabajadores/as en desmedro de otros.

    • Fomentar explícitamente la comunicación constante entre los miembros de un equipo de trabajo y entre los equipos de trabajo de la organización.
    • Eliminar prácticas organizacionales que favorezcan la competencia e interfieran con la colaboración entre los trabajadores/as.
    • Instaurar un premio real (semestral) al mejor compañero(a).
    • Estimular la planificación y ejecución de tareas colectivas más que individuales cada vez que sea posible.
    • Organizar breves encuentros diarios al comenzar la jornada para repartir responsabilidades en forma colectiva.
    • Realizar reuniones de equipo completo al menos una vez al mes para coordinar el trabajo que se realiza y tratar temas variados que influyen en las dinámicas relacionales.
    • Implementar un plan que permita avanzar progresivamente en el que los trabajadores estén capacitados en todas las funciones de la unidad, a fin de que se puedan apoyar mutuamente, cuando sea pertinente y necesario.
    • Entrenar a los trabajadores en la detección precoz de comportamientos ofensivos, malos tratos, acoso laboral y acoso sexual. Además, de difundir y sensibilizar respecto del procedimiento de prevención, denuncia, investigación y sanción de este tipo de comportamientos, que no deben ser tolerados
    • Incorporar en el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad un marco normativo que prevenga un comportamiento ofensivo o violento de parte de compañeros/as de trabajo.
    • Establecer metas y objetivos colectivos más que individuales, para que todos los miembros del equipo estén orientados al mismo logro.
    • Generar espacios formales e informales que fomenten el compañerismo en conjunto de buenas prácticas organizacionales.
    • Implementar instancias de esparcimiento entre los distintos estamentos. Disponer de espacios y horarios que impulsen y fortalezcan la convivencia entre los trabajadores/as.
    • Establecer metas y objetivos colectivos más que individuales, para que todos los miembros del equipo estén orientados al mismo logro.
    • Generar espacios formales e informales que fomenten el compañerismo en conjunto de buenas prácticas organizacionales.
    • Implementar instancias de esparcimiento entre los distintos estamentos.
    • Disponer de espacios y horarios que impulsen y fortalezcan la convivencia entre los trabajadores/as.

    Reconocimiento y apoyo de los superiores y compañeros por el esfuerzo realizado para desempeñar el trabajo. Incluye recibir un trato justo.

    • Mis superiores me dan el reconocimiento que merezco
    • Mis compañeros de trabajo me dan el reconocimiento que merezco
    • En las situaciones difíciles en el trabajo recibo el apoyo necesario En mi trabajo me tratan injustamente
    • Si pienso en todo el trabajo y esfuerzo que he realizado, el reconocimiento que recibo en mi trabajo me parece adecuado

    Inadecuada gestión de personal, arbitrariedad e inequidad en las promociones, en la asignación de tareas, horarios, falta de política de reconocimientos, de claridad en la asignación de premios o bonos.

    • Diseñar una política de incentivos que sea clara para todos los trabajadores/as, y que favorezca las relaciones de solidaridad.
    • Desarrollar un sistema claro de evaluación por el que los trabajadores/as conozcan el resultado de su trabajo.
    • Tener normas claras que favorezcan el apoyo entre los trabajadores/as.
    • Destacar la cooperación entre compañeros/as. Premiar al "mejor compañero/a".
    • Destacar felicitaciones que provengan de los usuarios (en diarios murales, intranet, en colilla de sueldo).
    • Otorgar permisos pagados para duelo en caso de familiares no considerados en el Código del Trabajo.
    • Reconocer a los equipos por el buen comportamiento y respeto a las normas de seguridad y salud laboral.
    • Entrenar a las jefaturas y supervisores para que reconozcan verbalmente a sus equipos por el trabajo bien realizado.
    • Concientizar (reiterar) a las jefaturas que es parte de la normativa respetar los periodos de vacaciones, horas de descanso, licencias médicas y otros permisos que eventualmente necesiten los trabajadores para atender situaciones personales impostergables (como por ejemplo exámenes médicos).
    • Establecer procedimientos para elogiar abiertamente el buen desempeño de los trabajadores/as y los equipos.
    • Elaborar programa interno de reconocimiento organizacional, señalando mecanismos formales, responsables y estrategias de reconocimiento (por ejemplo, a la trayectoria, innovación, etc).
    • Visibilizar y formalizar las políticas de promoción y reconocimiento.
    • Contar con una política de desarrollo de carrera clara y conocida por todos los miembros de la organización.

    Preocupación por las condiciones del contrato, estabilidad o renovación, variaciones del sueldo, formas de pago del sueldo, posibilidades de despido y ascenso.

    • ¿Está preocupado por si le despiden o no le renuevan el contrato?
    • ¿Está preocupado por lo difícil que sería encontrar otro trabajo en el caso de que se quedara cesante?
    • ¿Está preocupado por si le varían el sueldo (que no se lo reajusten, que se lo bajen, que introduzcan el salario variable, que le paguen en especies)?
    • ¿Está preocupado por si no le hacen un contrato indefinido?
    • ¿Está preocupado por si no le ascienden?

    Amenazas de despido, contratos a plazo fijo, cargos a contrata de la administración pública, trabajos permanentes en calidad de honorarios.

    El riesgo es diferente según las condiciones del mercado laboral (es menor si hay altas probabilidades de obtener un nuevo trabajo), y también según las responsabilidades familiares que tenga el(la) trabajador(a) (es menor si el(la) trabajador(a) tiene menos responsabilidades familiares).

    • Establecer por norma explícita de la empresa / institución que el despido no puede ser utilizado como amenaza.
    • Mantener canales de comunicación permanentes entre la dirección o gerencia de la organización y el sindicato para informar la situación de la empresa en general (rendimiento, productividad, nuevos proyectos, reorganizaciones, etc) y especialmente de aquellas decisiones que pudieran afectar la estabilidad y condiciones de empleo de los trabajadores/as.
    • Cumplir con la regulación vigente y proporcionar un contrato de trabajo por escrito con declaraciones claras sobre condiciones de trabajo y salarios justos.
    • Garantizar que los salarios se paguen regularmente y los beneficios se proporcionen de acuerdo con el contrato correspondiente.
    • Implementar buenas prácticas laborales para brindar estabilidad laboral a las personas que se acogen al permiso parental o a las que se les ha prescrito una licencia médica.
    • Informar oportuna y periódicamente a lostrabajadores/as sobre las decisiones importantes que puedan afectar su trabajo utilizando los medios adecuados y formales.
    • En situaciones de crisis económica, incorporar a representantes de los trabajadores/as y/o de la organización sindical para desarrollar estrategias alternativas a la desvinculación de trabajadores/as.
    • En el caso que las desvinculaciones no se puedan evitar, contar con procedimientos de desvinculación asistida o outplacement para el trabajador afectado

    Inseguridad sobre las condiciones en que se realiza el trabajo, incluye la definición de funciones (cambios de tareas), los cambios geográficos (cambios de lugar de trabajo, de sucursal, región), cambios de jornada y horario.

    • ¿Está preocupado por si le trasladan contra su voluntad a otro lugar de trabajo, obra, funciones, unidad, departamento o sección?
    • ¿Está preocupado por si le cambian de tareas contra su voluntad?
    • ¿Está preocupado por si le cambian contra su voluntad los horarios (turnos, días de la semana, horas de entrada y salida)?

    Amenaza de empeoramiento de las condiciones de trabajo, asignación arbitraria de tareas (por ejemplo, porque no estaban en el contrato original), exigencia arbitraria de cambios de horas, de turnos.

  • Declarar normas de buenas prácticas laborales por parte de la empresa.
  • Asignación de tareas especificadas en el contrato.
  • Cambios explicados con claridad y con la suficiente anticipación para adecuar la vida privada.
  • Tareas pesadas o desagradables distribuidas en forma negociada con las partes, con la participación de todos los involucrados.
  • Cumplir con la regulación vigente y garantizar que cualquier trabajador/a al regresar de una licencia médica o permiso parental tiene derecho a reincorporarse al mismo puesto de trabajo.
  • Disponer de un manual sobre procedimientos para reemplazos, realización de horas extraordinarias o turnos extraordinarios. Acciones que deben ser acordadas con el trabajador/a con la suficiente anticipación.
  • Incorporar metodologías participativas en situaciones de restructuración o reingeniería de procesos.
  • Intranquilidad provocada por las exigencias domésticas que puedan afectar el desempeño laboral y viceversa. Es más frecuente en las mujeres, por lo que se produce una inequidad de género

    • Cuando está en el trabajo, ¿piensa en las exigencias domésticas y familiares?
    • ¿Hay situaciones en las que debería estar en el trabajo y en la casa a la vez? (Para cuidar un hijo enfermo, por accidentes de algún familiar, por el cuidado de abuelo o por algún compromiso respecto de actividades de hijos escolares, etc.)

    Jornadas extensas, horarios incompatibles con la vida personal o familiar (fines de semana, feriados), turnos nocturnos, horarios rígidos, normas rígidas para permisos o vacaciones.

    • Cuando sea posible tener un "banco de horas" adicionales trabajadas que se devuelvan en horas libres para resolver temas domésticos o personales.
    • Apoyo a tareas domésticas (si hay casino, posibilidad de llevar al domicilio raciones a precio de costo).
    • Uso de elementos del trabajo para apoyo doméstico (ejemplo, vehículos de transporte para adultos mayores que deban ir al médico).
    • Implementar horarios de entrada y salida flexibles.
    • Respetar horarios, días de descanso y periodo de vacaciones.
    • Respetar 12 horas continuas de desconexión telemática (celular, computador).
    • Implementar guarderías infantiles de emergencia con voluntarios del propio trabajo para casos especiales.
    • Facilitar el uso del celular en situaciones de emergencia doméstica.
    • Otorgar mayor cobertura en vales de farmacia u otros servicios.
    • Otorgar días o medios días mensuales para diligencias personales.
    • Disponer de un computador accesible a todos para facilitar trámites de todo tipo, con disponibilidad de impresora.
    • Contratar un/a trabajador/a social para prestar apoyo a los trabajadores/as.
    • Evitar cambios de jornada o de vacaciones a última hora.
    • En los casos que sea posible, disponer de la modalidad de trabajo remoto o teletrabajo algunos días durante el mes.